6 Soluciones para vencer el "Showrooming"

La estrategia WI-FI al servicio de la tienda física

Hace unos días me preguntó mi mujer qué me gustaría como regalo para el día del padre. Le mandé un e-mail con una lista de 3 ó 4 cosas que me hacían ilusión y había estado buscando en internet. La lista era un “copy-paste” que contenía links.

Hoy he sabido que no sólo le orienté sobre el regalo sino que le facilité el acto de compra porque con un click hizo el pedido en los dos minutos siguientes a recibir mi mensaje. Fomentando de esta forma involuntaria una compra on-line, ¿he contribuido a hundir una tienda física?, ¿Es Internet el enemigo?

La realidad es que el negocio on-line crece de forma exponencial amenazando al retail. Además el efecto showrooming está pasando de ser una actitud de jóvenes clientes a una realidad cotidiana en adultos con menos experiencia en dispositivos como teléfonos móviles y tablets. La mayoría (el 57%) de usuarios digitales reconocen el practicar el showrooming en las tiendas para buscar productos, comparar precios, pedir aprobación de familiares y amigos y comprarlos después on-line. Para no equivocarse fotografían los artículos y leen códigos de barras con sus smartphones. La tienda ha pasado a ser un escaparate y/o un probador.

 

Con estos datos lo lógico sería pensar: “no facilitemos las cosas al cliente ofreciéndole WI-FI gratuita en el local”. Esta idea es un error: una encuesta de GFK Roper y SapientNitro revela que los consumidores creen que los negocios tradicionales podrían hacer mucho por mejorar la experiencia de compra “in-store” mediante servicios relacionados con WI-FI.

Propongo 6 soluciones de aplicación inmediata, combinables entre sí y válidas para el común de sectores comerciales y categorías con el objetivo de invertir la tendencia y utilizar la tecnología para generar tráfico, ventas y mejorar la experiencia de cliente:

1)     Hacer valer el trato personalizado y la inmediatez: Aunque la tienda física soporta unos costes mayores, también ofrece valores añadidos como la inmediatez de llevarse el producto a casa, el trato humano, el asesoramiento, etc. Pensemos en la insustituible ayuda de una dependienta a la hora de probarnos un vestido, por ejemplo.

2)     Reservar colecciones exclusivas para la compra en tienda: Una estrategia a corto plazo para las cadenas de retail puede ser impedir que los artículos puedan comprarse por internet. Es decir; reservar colecciones a la única posibilidad de ser adquiridas en el mostrador de la tienda. Aunque no me parece una opción de futuro, cuando estamos intentando hacer entender a las marcas la necesidad de una experiencia 360º multicanal. Sin embargo puede servir provisionalmente para ganar tiempo y detener la sangría de pedidos.

3)     Fidelidad. Es el punto más importante a trabajar: Generalizar los programas de recompensa a nuestros mejores clientes. (planes de puntos, etc) Dar las ofertas más especiales a los visitantes a nuestro local, avances de temporada o nuevos lanzamientos en exclusiva, más información y por supuesto (qué remedio!) precios ventajosos. En este ámbito la aplicación española QUOMAI puede hacer un gran trabajo. Conozco el proyecto y a Oscar Matellanes, su máximo exponente y estoy convencido de sus beneficios. Pedidle consejo!

4)     Informar mediante el móvil: Tener un sistema que envíe continuamente información a los teléfonos móviles de los clientes in-store como circulares, flyers, incluso publicidad, etc. Es bien recibida por los usuarios porque “viene a cuento” de lo que están haciendo y no la consideran invasiva. Recomiendo dejarse asesorar por los expertos de Blackout Project con Aletxu Echevarría a la cabeza.

5)     Aplicaciones de navegación en tienda para smartphones: Programas de fácil descarga que ayuden a chequear colecciones, buscar artículos, tallas, precios, descuentos etc. Cualquier idea de GPS en tiendas de gran tamaño para poder dirigirse inmediatamente a la sección deseada. Imaginemos esto en Grandes almacenes o centros comerciales, por ejemplo.

6)     Facilitar las opciones de pago: Mediante dispositivos móviles. Sin dinero ni tarjetas de plástico. Habilitar la posibilidad del “check-out” mediante el escaneo de códigos, opción ya habitual entre la mayoría de usuarios de estas tecnologías.

De las seis propuestas dadas, al menos 4 tienen que ver directamente con la utilización de la tecnología WI-FI. Pero, además de estas soluciones, la implementación de una estrategia WI-FI puede aportar grandes beneficios para la tienda como la localización de clientes cercanos, estudio del tiempo y la actividad de los clientes en el local, identificación y personalización de las interacciones con los usuarios, etc.

Por último, los niños piden a menudo el móvil para jugar. En pleno tsunami de la “advergamificación” no estaría mal que las tiendas tengan previstos uno o varios video-juegos con los que entretenerlos y ¿quién sabe? quizá fidelizarlos para el futuro.

 

Te agradezco que compartas esta información y cualquier comentario.

 

Alfonso Bravo.

OPERATEGIA: ¡Manos a la obra!

Vender más en tiempos de crisis: más operativa que estrategia..

Considero importante una reflexión teórica acerca de la estrategia en un entorno que exige resultados inmediatos. Esta es la nuestra:

Somos gente sobradamente preparada. “La generación mejor formada de la historia”, como suelen decir. En ocasiones multi-licenciados universitarios, muchos de nosotros con uno o más títulos de posgrado y habla fluida de dos o más lenguas.

Con este escenario debemos entender que muchas mentes serán capaces de idear, pensar, planificar y organizar. Somos como los ejércitos modernos: están plagados de mandos con brillante expediente académico pero faltos de buenos soldados que lleven a cabo los planes sobre el terreno.

Cuando Edwards Deming explicó su famoso ciclo P-D-C-A (o rueda de Deming) como modelo para la mejora continua atribuía los siguientes  valores a cada uno de los cuatro pasos.

Veamos un planteamiento lineal del ciclo:

La estrategia en los negocios es irrenunciable, pero donde podremos identificar a los mejores profesionales y también a otros que no marcan la diferencia será en la mejor o peor puesta en práctica de la operativa. ¡Es hora de pasar a la acción!

En el campo del marketing y las ventas, la creatividad es un valor necesario, pero lamentablemente impera una realidad que urge retornar las inversiones y prima  hacer caja. Es decir que, planes al margen, necesitamos aplicar nuestro tiempo y todas nuestras energías a vender más y mejor. Es la dictadura del corto plazo y la urgencia. Tiempo de dejar de planificar eternamente y pasar a la acción. Al fin y al cabo, sólo la puesta en marcha de las actuaciones previstas nos dirá si el plan era bueno o necesita ser revisado. El movimiento se demuestra andando, ¿no? …

Observemos cómo aplicando los cuatro pasos que propuso Deming a los procesos comerciales, nos encontramos que sólo el primero (“PLAN”) tiene que ver exactamente con el diseño de la estrategia. Por el contrario los otros tres segmentos aluden a disciplinas propias de la operativa que sin duda aportarán más valor en tiempos como los actuales, en los que la función de ventas está presionada más que nunca para generar flujos de caja y liquidez:

 

“DO” es la parte central de la operativa. Es la ejecución en si misma. “hacer”, propiamente dicho. “Check” se refiere a comprobar la correcta ejecución y que nos llevará a los resultados. “Act” es otra parte dinámica que nos mueve a actuar para retroalimentar el proceso y volver a empezar.

Hay muchos directivos muy inteligentes, sagaces y visionarios capaces de fijar buenísimas estrategias. Por no decir gurús internacionales con libro "best seller" bajo el brazo cuyo título es cualquier término de nuevo cuño acabado en -ING. Pero donde encuentro yo a los auténticos “cracks” es en la puesta en marcha, la implementación de los planes sobre el terreno, la ejecución. Ahí es donde destacan los más finos cirujanos del mundo de las ventas.

En nuestra labor consultora estamos empeñados en sacar a las empresas del valle de las excusas y ponerlas a ejecutar de inmediato operativas comerciales para vender más y con mayor rentabilidad. En ellas optimizamos el rendimiento del personal de ventas (entendiendo por personal de ventas a todo el de la compañía), trabajamos la orientación cliente, y exploramos todas las posibilidades de “up” y “crossselling” que presenta cada escenario. Aplicamos nuestro propio método de partiendo de algunas preguntas simples para evaluar el negocio como, por ejemplo:

1)     ¿Está usted obteniendo el máximo nivel de desempeño de su fuerza de ventas o cree que podría “hacer mucho más”? ¿ha dedicado tiempo a capacitar a las personas de ventas para el actual escenario?

2)     ¿Tiene identificados a sus clientes de mayor potencial? No a los de mayor volumen o presencia en su día a día, sino a los de mayor progresión presente y futura?

3)     ¿Se ha contraído todo el sector en la misma proporción que sus ventas o está realmente usted perdiendo cuota en favor de sus competidores?

La estrategia sin ejecución es sólo un montón de folios, o un blog muerto o una idea que (¿quién sabe?) quizá podría haber sido buena. Nada más.

Hace algún tiempo, debatiendo un poco sobre esto se me ocurrió acuñar un término que aunara ambos campos poniendo en valor la necesidad recíproca que el uno tiene de otro y viceversa. Y parí: "MARKETING OPERATÉGICO".

¡Es la hora de pasar a la acción! Y estaremos encantados de ayudar.

Agradecemos mucho que compartas esta información.

 

abravo@bravoconsultor.es

VENDER MÁS EN 2013...(con menos recursos)

Ciclo de optimización del área de ventas

En mis planes para 2013 propongo plantearse externalizar parte de la función de ventas como una alternativa válida cuando los recursos son limitados, cuando se quiera probar la entrada en un mercado sin necesidad de cargarse de estructura o cuando se quiera variabilizar los costes fijos salariales. Pero partimos de un área de ventas propia directa o indirecta (representantes y/o distribuidores) que hay que gestionar con recursos limitados en un entorno de crisis y altamente competitivo. Nos encontramos, entonces, con un modelo mixto más agil y cuya retribución se ajusta más a los logros. Y también con una fuerza de ventas propia de la que hay que sacar el máximo partido sin incurrir en mayores costes.

En este escenario aconsejo analizar y adecuar a cada compañía el siguiente ciclo genérico para optimizar el desempeño del área comercial:

1) Analizar la cobertura y capacidad de nuestra fuerza de ventas. Los cambios se producen en el mercado con más rapidez que la capacidad de las personas y organizaciones para adaptarse a ellos. Así pues, conviene periódicamente plantearse a fondo una reflexión sobre si han variado los canales de ventas, si hay más o menos clientes adecuados a nuestra propuesta de valor, si la competencia ha introducido cambios que merezcan nuestra reacción, si hay innovaciones tecnológicas que modifican el escenario, etc. En definitiva: saber si con los medios de ventas que tenemos podemos cubrir de manera efectiva el mercado al que pretendemos acudir.

2) Concentrar las fuerzas sobre los clientes de mayor valor. Conozco empresas que tienen el “síndrome de Diógenes de los clientes” es decir: conservan esfuerzos comerciales sobre elementos que hace tiempo han dejado de aportar ningún valor, que no compran ni tienen previsto hacerlo en los próximos tiempos. Hay mucho de afinidad histórica, o permanencia emocional “desde los tiempos de nuestros padres”. Ese es un error capital y la clave está en ayudarles a enfocarse sobre los clientes que tienen presente y futuro. Desechar los muertos que nos quitan tiempo y recursos, o sea, dinero. Priorizaremos con dos criterios fundamentales: clientes que presenten un razonable ciclo de vida a medio plazo y clientes que aporten por algún motivo un valor distintivo e interesante para nuestra empresa.

3) Acelerar la captación de ingresos: Ordeñemos a nuestras vacas lecheras!

Una vez discriminados y reconocidos los clientes de mayor valor, optimizar su rendimiento comercial. Si nos hemos enfocado en clientes con presente y potencial futuro, saquemos de ellos el máximo. El mayor beneficio vendrá de vender más y más rápido a nuestra actual base de clientes, ya depurada. Aquí desarrollaremos el plan promocional para incentivar la repetición, las operaciones de volumen, la venta cruzada y el up-selling.

4) Sistema de retribución. Aunque sea un asunto que no suele gustar a la gente de ventas. Cuando se habla de intervenir en el salario de los comerciales a muchos les tiemblan las piernas, pero no voy a evitarlo: Hay que alinear la compensación y los incentivos a la producción. El mercado exige valorar el éxito individual asociándolo a los resultados y al crecimiento que las personas puedan aportar a la organización. Parece muy lógico, pero en la práctica me resulta sorprendente el bajo porcentaje variable que encuentro en los salarios de ventas. Algunas claves que propongo son vincular la retribución móvil primando la penetración en nuevos mercados o segmentos, conseguir clientes nuevos y conseguir ventas cruzadas. Añado que soy partidario de variabilizar el salario de todos. No sólo del personal de ventas. Opino que fijar objetivos cuantitativos y cualitativos para cada puesto aumenta el compromiso y la identificación con “los colores” de la empresa.

5) Apoyo y métrica: Revisar todas las actividades de la fuerza de ventas que no aporten valor al proceso, tales como la elaboración de reporting, tareas administrativas o de distribución, etc. Proporcionalmente reforzar el back-oficce para dotar a ese personal que está sobre el terreno de los instrumentos y el apoyo necesario para realizar su función: VENDER. Además, si hemos hablado de una mayor vinculación de la retribución a los objetivos debemos instrumentalizar un sistema para medir con exactitud el desempeño del personal de ventas. A cada objetivo fijado asignarle una métrica y saber en qué punto de consecución de las metas estamos.

Obviamente no he dicho nada nuevo pero creo muy conveniente tener trazado y escrito el plan para evitar cualquier tipo de ineficiencia. Es una orientación a grandes rasgos que después hay que adaptar a las circunstancias específicas de los diferentes sectores. Que cada uno aplique estos puntos a su organización y vea en cuáles debe emplearse más.

¿Lo compartes?

alfon_bravo@yahoo.es

5 estrategias para un 2013 de éxito

Plan "Bravo" de Marketing y Ventas.

2013 va a ser el año del despegue de la economía española. Aunque esperamos ver cómo empieza a fluir el crédito y, por tanto, una progresiva activación de la producción y las ventas, la recuperación será lenta y nos encontraremos aún durante muchos meses en un entorno difícil de mercado. En ese entorno de dificultad hay algunas estrategias que pueden ayudar a nuestro negocio y situarlo en la “pole position” para el éxito en los años futuros. A mis clientes les detallo un plan “low cost” que quiero compartir con todos en este resumen de cinco puntos.

1)     Externalizar la función de ventas: No necesariamente en su totalidad. Poder llegar mediante personal externo (task force, outsourcing comercial, etc) a más clientes dentro de una estrategia sistemática para aumentar la cobertura geográfica de nuestra oferta y variabilizar los costes fijos comerciales. Valorar la subcontratación para nuevas cuentas clave y para el área de exportación. Es una medida de alto valor porque rebaja la masa salarial y reduce la estructura fija para iniciar nuevos caminos de ventas en este entorno de crisis. Dado lo reacios que hemos sido tradicionalmente a subcontratar la función de ventas, recomiendo detallar y entender muy bien los beneficios de esta estrategia para evitar las previsibles resistencias al cambio.

2)     Ampliar el portfolio: Si tenemos una marca y/o una sólida estructura comercial en España, podemos salirnos de nuestras categorías habituales y comercializar producto. Un fabricante de cubiertos puede pasarse a la categoría de sartenes sin problemas. Aún más; la ampliación de su catálogo le dará más solidez y dimensión a los ojos del mercado. Claro que esto puede suponer un coste financiero: desarrollo de producto y la compra de existencias. El entorno nos ofrece oportunidades para salvar ese problema: hay multitud de compañías locales y extranjeras con necesidad de vender, de manera que estarían dispuestas a asumir o compartir estos costes iniciales. Incluso podemos ceder los derechos de nuestra marca a una empresa para que comercialice en nuestro mercado por un periodo de tiempo. Esta solución rebaja las expectativas de beneficio al cobro de un porcentaje de las ventas en concepto de “Royalty”, pero reduce los riesgos a “cero”. Y sobre todo estaremos haciendo más grande nuestra marca.

 

3)     Salir de la competencia perfecta. Que es “la tormenta perfecta” de precios en la que naufragan las pequeñas y medianas empresas que acuden al mercado con productos iguales o similares servicios. No digo nada nuevo al recomendar diferenciación como una ventaja competitiva, pero incluso si hoy somos líderes en un segmento de "commodities" deberíamos diferenciar nuestra oferta. Liderar no es sólo vender más, sino también ir siempre por delante con una estrategia de pioneros. Siempre habrá un competidor dispuesto a vender más barato. Huír en la medida de lo posible de lo que haga la competencia, comunicar de manera diferente y diseñar el paquete de servicios o el producto con mentalidad diferenciadora y única.

4)     Hacer "ruido". Utilizar los nuevos canales para diseñar una comunicación efectiva y barata. En primer lugar “ampliar la tienda”: entender que la web es un canal válido, rápido y sencillo para vender productos y servicios. Crear una tienda web, posicionarla, promocionarla y dedicarle tiempo y recursos. Iniciar una estrategia en redes sociales, contínua y con objetivos medibles. Activar acciones de e-mail marketing y newsletter para generar atención de nuestros clientes potenciales.En el canal off-line recurrir a la publicity, mediante la promoción de conferencias, proyectos solidarios, eventos, etc. Para los que atienden mercados de gran consumo buscar acuerdos de product placement y prescriptores con “tirón” mediático y hacer uso de canales promocionales como la prensa, la banca, y los programas de fidelidad. Atención a dos “trends” imparables en 2013: la video-comunicación y el mobile marketing.

5)     Buscar al cliente. Debe ser el centro de nuestra atención. No vivimos de él, sino con él. Es decir, necesitamos acompañarle en un proceso de ventas continuo con la intención de mejorar cada día su experiencia como cliente con nosotros. La tecnología pone a nuestro alcance herramientas de customer intelligence sin inversiones imposibles. Esto implica entender sus necesidades, conocer en cada momento su opinión, superar sus expectativas, abrir canales de información fluida en ambos sentidos. (Voice of Costumer) Se trata de disponer de una palanca válida de comunicación en tiempo real con el cliente para poderle entregar la oferta de valor adecuada en cada momento.

 

Desarrollar con detalle, planificada y sistemáticamente estos cinco pilares básicos constituye a grandes rasgos mi oferta profesional. Espero con ella poder ayudar a muchos a tener un próspero 2013. Te agradezco cualquier comentario y que compartas esta información con todo el que desees.

Alfonso Bravo.

PROMOCIONES EN PRENSA

Otro de los "ladrones" de ventas al lineal.

 

Se ha dicho: “El lineal está muerto”. Pero ¿quién lo ha matado?, ¿quién está hurtando las ventas que antes se realizaban colgando el producto de un gancho de supermercado?

Podría pensarse que la situación económica y la paralización del consumo son los causantes de este languidecer del lineal. En el área de non-food yo tengo la respuesta clara: Las culpables son las promociones. Un bebé que nació para dar alegrías a la venta permanente pero pronto se convirtió en un monstruo que salió de los pasillos de la distribución y acabó ubicándose en diversos canales, como la banca, la fidelidad por puntos y los periódicos. El enorme volumen que mueven las promociones en estas áreas han venido a contraer en los últimos años el mercado al por menor en las salas de venta de la distribución.

PROMOCIONES EN PRENSA:

Los periódicos comezaron a premiar a sus suscriptores anuales con artículos de consumo, después continuaron con promociones para todos sus lectores con la intención de diferenciarse de la competencia y aumentar su difusión. En al actualidad utilizan la solución promocional como una via de ingresos ante la merma de entradas por publicidad y se han convertido en auténticas tiendas en las que conviven simultáneamente varias opciones de venta a la vez: relojes, pañuelos, menaje de cocina, etc. La entrega del producto se puede realizar en el punto de venta del periódico (Quiosco)  o mediante reserva a través de un “call-center” en alguna cadena de distribución que garantice la implantación en todo el territorio de validez de la oferta. Aquí es donde el “monstruo” vuelve a casa, aunque sólo sea para su entrega. De esta forma entrega a la tienda el negocio financiero de cobrar todo el volumen de artículos entregados y el beneficio de “meter” tráfico de clientes en el hipermercado.

Diferenciamos entre dos tipos:

1)     Promociones de difusión. En las que se regala al lector productos gratis o se vende con un valor claramente por debajo de su precio de coste con la intención de captarlo al menos durante un periodo de tiempo mediante una cartilla. En este tipo de promociones la cabecera no tiene beneficio o, incluso, pone dinero como inversión para ganar clientes. 

2)     Promociones de beneficio: Son las más usadas. El diario actúa como un canal de venta y, aunque anuncie atractivos precios, busca ganar dinero con la venta de diversos productos. Para facilitar la venta las cartillas se hacen más cortas (menos días de cupones) e incluso desaparecen.

Para conseguir el doble objetivo de ganar la fidelidad de los lectores durante una temporada y obtener un beneficio económico, surgen las promo-coleccionables. Este es un trabajo que MAGFESA ha hecho para El Periódico de Catalunya y sale estos días al mercado. El producto coleccionable debe tener precios más bajos que el de entrega única para conseguir el enganche del cliente a la colección. No es extraño que se regale el primer artículo de la colección o se ofrezca más barato que los restantes. Un caso de éxito ejecutado con destreza por el equipo de Gonzalo Alonso-Alegre, Director General de Servicios de Mesa de Guernica está siendo esta promo por entregas en el diario EL CORREO. Modelo replicable a todas las manchetas del mismo grupo de comunicación.

 

Han proliferado en los últimos tiempos las promo-express o “planes” de dia en las que se juega con la caducidad de la oferta para urgir al cliente a comprar. En este formato han encontrado hueco desde los restaurantes hasta los viajes o los salones de masajes. Un ejemplo de esta modalidad lo tenemos en los OFERPLAN de las cabeceras del grupo Vocento. Cada día proliferan más modalidades de “planes” diarios. Por eso, cuando se trata de objetos tangibles (electrónica, hogar, etc) proporcionan una venta limitada de unidades y por ello es utilizada muchas veces por los fabricantes para desestocar restos de producto de difícil salida del almacén.

Podemos añadir aquí las promociones que se realizan desde las websites de los periódicos. A este respecto algunos medios tienen ya auténticas tiendas on-line con diversas categorías de producto de venta permanente. La de EL MUNDO es un ejemplo válido.

QUALTRICS

CONOCER LA SATISFACCIÓN PARA CONSEGUIR LA FIDELIDAD

 

Vivimos con el cliente en un proceso contínuo. Necesitamos tener información  en cada momento para alinear nuestra oferta a sus necesidades y sus gustos. Es fundamental conocer en tiempo real su grado de satisfacción y resolver sus posibles quejas con el objetivo de captarlo y fidelizarlo.

Fred Reicheld, consultor de Bain&Company en “The Ultimate Question” habla de crear una métrica sobre la cual construir la fidelidad. Básicamente pregunta ¿recomendaría usted nuestros productos y servicios a un amigo? El cliente contesta en una escala de 0 a 10 donde 0 es “nunca” y 10 “con toda seguridad”. Consideramos clientes “promotores” a los que contestan 9 y 10, clientes “pasivos” a los que contestan 7 y 8. Los que contestan 6 o menos son considerados clientes “detractores”.

A partir de ahí nace una potente métrica llamada NetPromoter Score (Índice de promotores netos) sobre la que trabajar para aumentar el grado de satisfacción. Las compañías enfocadas al cliente basan en este índice NPS sus objetivos, sus planes comerciales y de nuevos lanzamientos y hasta la retribución de sus directivos y mandos intermedios. Incluso las Apple stores, conscientes de la necesaria implicación de sus trabajadores para que funcione el sistema han puesto en marcha un NPS de satisfacción de empleados.

 

Pero para tener esa información  y cualquier otra no hay más camino que preguntar al cliente, allá donde se encuentre. En el PC, en el móvil, por teléfono fijo, en el punto de venta, etc. Necesitamos un sistema de 360º multicanal para recolectar la información. Debemos ser capaces de almacenarla, analizarla en tiempo real y tomar decisiones.

Pensemos, por ejemplo, en las compañías telefónicas y de servicios de internet y cable. Sector muy saturado en constante riesgo de pérdida de clientes y en el que las ofertas varían mes a mes. Un sistema de información de clientes en tiempo real nos daría la opción de variar inmediatamente el rumbo de nuestras ofertas si son peores que las de la competencia y adecuarlas al mercado para ser competitivos. Aún más: nos permitiría “customizar” la oferta a cada cliente en cada momento. Podríamos personalizar hasta darle a cada usuario un “traje a medida”.

Como consultor de Marketing, he encontrado y aplico la solución más potente y con más proyección en el corto y medio plazo: QUALTRICS.

QUALTRICS es un sistema fácil de usar para empresas de cualquier tamaño porque su software está diseñado para cualquier usuario sin necesidad de ser un avanzado informático. Sirve para dar “voz al cliente”, para calcular índices de satisfacción como el NPS, para estudios de tesis doctorales u otros trabajos académicos, para sondeos de opinión política. Es adecuado para pre-test de lanzamiento de productos nuevos, sustituyendo a las costosas dinámicas de grupo de cliente y a los lanzamientos “a ciegas” tan peligrosos en este contexto actual de consumo.

 

Yo mismo he integrado QUALTRICS a mi propuesta como consultor de Marketing y Ventas. Es el complemento tecnológico que necesitaba para entregar valor a las empresas en mis proyectos a la hora de tomar decisiones que afectan a clientes. La inversión es mínima acorde al tamaño de la compañía o del proyecto y el retorno es inmediato. Este “arma secreta” la utilizan ya los más grandes de los diferentes sectores.

Algunos ejemplos son AT&T, Vodafone, British Telecom, Xerox, UPS, Deloitte & Touche, Bain & Company, Boston Consulting Group, Burger King, Heineken, IBM, Nestle, Yamaha, etc. Más de la mitad del “Fortune 100” se benefician de esta solución

Pero conviene resaltar que se adecúa a cualquier tamaño de empresa que necesite conocer la opinión de sus clientes en tiempo real.

 

Quien quiera saber más acerca de cómo QUALTRICS puede acelerar la respuesta de los clientes y aportar crecimiento a las ventas, no dude en ponerse en contacto conmigo. Le explicaré encantado esta clara ventaja competitiva!

FIDELIDAD EN RETAIL

La vigencia del modelo de continuidad por puntos.

 

El lineal está muerto. Hace años la meta era “estar” en el planograma, pero ahora la simple ubicación del producto en el gancho de un pasillo de supermercado no garantiza ya la venta. La situación de bloqueo de consumo en el mercado español hace que las mercancías cojan polvo expuestas en el lineal.

La promoción se hace fundamental para diferenciar la oferta del resto de competidores y para resaltar la marca de fabricante entre un océano de marcas de distribución.

Además la guerra por el cliente es brutal entre las diferencias enseñas de distribución, tratando de ofrecer ventajas al gran público para meterlo en la tienda e incrementar su cuota de consumo: aumentar el gasto medio y generar una mayor frecuencia de visita. Es decir: Conquistar y fidelizar al cliente.

Así pues tenemos un problema que afecta a los fabricantes y a la distribución. Una vez más hay que buscar una solución conjunta en el Trade marketing que satisfaga a ambas partes. Por un lado conseguir dinamizar las ventas de alimentación (categorías clave de la distribución) entregando al cliente la ventaja de adquirir productos a precios exclusivos y por otro lado ayudar a los fabricantes a hacer campañas de volumen mediante los llamados “Continuity programs” o “Promociones de fidelidad”.

No es una solución nueva, se inició hace décadas en USA. Pero sí es nuevo que enseñas como Carrefour en Francia y España se hayan volcado de tal manera en este sistema aplicándolo además a sus diferentes líneas de negocio en este mismo momento: Supermercados e Hipermercados.

Aquí presento la cartilla de mano que se entrega a los clientes de una promoción vigente para el  formato de proximidad Carrefour Express con menaje de cocina en aluminio de la casa napolitana Pensofal. La mecánica promocional es la siguiente: por cada 10€ de compra o sólo 5€ en la sección de frescos (que quieren fomentar) te dan un punto. Reuniendo 5 puntos ya puedes acceder a una pieza a precio de promoción con un supuesto ahorro del 40%.

Aunque este modelo ha venido funcionando en España (yo mismo he contribuído en gran medida a ello en los últimos años) no era tan habitual verlo en otros países de nuestro entorno, donde la fidelidad se buscaba en ámbitos más modernos como la tarjeta de cliente, y todas las técnicas que engloba el "customer intelligence management".

En mi viaje a Dublín de la semana pasada pude ver que la multinacional británica TESCO tiene en vigor en sus tiendas irlandesas una campaña de 3 meses y medio de duración en la que ofrecen por cada 100€ de gasto en la compra la posibilidad de adquirir un pack de cubiertos marca Alessi al 85% de descuento respecto a su precio de mercado. Cuando menos es llamativo! El programa retiene al menos 14 semanas interesados a los clientes y para ello presenta con un despliegue importante en sala de ventas de cartelería y presentación en expositores. ¿No podría ser este un balón de oxígeno para más de un fabricante español?

Lo queramos ver o no, esta es la realidad del mercado de consumo. El lineal está muerto: viva la promoción!

 

 

Hago especial hincapié en que la recompensa del programa está siempre basada en productos de la categoría de menaje-hogar. El cliente acepta de buen agrado reequipar su casa con utensilios de calidad a buen precio. Es un planteamiento de recompensa eminentemente práctico. Podríamos decir que no se recompensa con bienes de lujo o accesorios sino con bienes de equipo para la vida diaria o necesarios. La experiencia demuestra que estas son las categorías que realmente funcionan.

 

Y ¡Ay de los fabricantes que no entiendan esta realidad! Si la competencia hace grandes campañas saturando en pocas semanas el maltrecho mercado ¿qué parte del pastel queda a los que todavía se empeñan en vender de la misma forma, con las mismas armas y en los mismos canales de hace 30 años?

De vuelta a España, esto es lo que Monix está haciendo en la cadena Simply (antes SABECO). He comprobado personalmente la calidad del producto y puedo decir que, siendo una importación de oriente, es altamente satisfactoria. Se trata de sartenes y cacerolas de aluminio aptas para inducción con revestimiento de antiadherente cerámico blanco. Para conseguir cada una de ellas sólo se exige un gasto/cliente de 24€. Muy al alcance!

Bravo por mis amigos de Monix que están sabiendo aprovechar la oportunidad con maestría y gestionando su marketing de manera directa, sin subcontratar el servicio.

 

La diferencia entre ventas de colección permanente y ventas promocionales se ha difuminado enormemente dada la situación del consumo en nuestro país. En el pasado muchos directores comerciales optaban por sacar la promoción del presupuesto general de ventas por no ser un modelo replicable año a año. Es decir: los “pelotazos “ conseguidos en este ejercicio no podían ser garantizados para el año siguiente. Actualmente la promoción es un capítulo central de la facturación y, si se hace de manera planificada se puede además presupuestar año tras año. Este tipo de campañas además de fidelizar, conquistar clientes etc. suponen un importante “empujón” a la facturación del fabricante y del distribuidor. Ambos operadores necesitarán volver a ayudarse el año que viene para no retroceder en su cifra de negocio. ¡ Por fin una herramienta para las marcas! La seguridad de que el distribuidor necesitará el próximo año una operación de igual o mayor volumen.

 

Cierro este comentario con algunos ejemplos de campañas de fidelidad en Europa.

 

Una campaña de cuchillos y accesorios de cocina hecha por  PROMECO (Bélgica) para Carrefour:

 

 

Otro "Continuity Program" de maletas para Carrefour:

 

 

Una promoción de fidelidad infantil de ropa de cama y baño bajo la licencia Disney

 

 

Un programa de puntos (toallas) para las tiendas PROXY de la belga Delhaize

 

Gracias por seguirme.

 

Alfonso Bravo.

Una demostración publicitaria.

Esta entrada es casi un "divertimento" publicitario. Observa atentamente las 3 siguientes imágenes pertenecientes a una campaña de dentífrico COLGATE. Al final de las 3 fotografías haré más comentarios. Los creativos de la campaña demuestran su sobrada capacidad para fijar la atención del público objetivo. O para desviarla..

Efectivamente: los tres hombres presentan una mancha en sus dientes.
Nada comparado a que la primera mujer tiene 6 dedos, en la segunda foto hay un abrazo "fantasma" y el tercer hombre carece de oreja derecha.
¿cómo lo ves ahora?

Se social: compártelo.

Alfonso Bravo

"SHOWROOMING" ¿una amenaza para las tiendas?

No se nos escapa que gran parte del negocio de internet ha venido hasta ahora siendo informativo. No se cierra la operación on-line, sino que se utiliza la red para buscar información comparar ofertas, precios, etc. para finalmente comprar en un punto de venta físico. De esta manera el consumidor se siente seguro de haberse informado correctamente para comprar el mejor producto o servicio al mejor precio.

Pero el negocio digital evoluciona rápido y hoy he conocido el efecto “Showrooming”, que significa exactamente lo contrario: Caminar por la tienda física, ver y tocar el producto para acabar buscando atributos no tangibles en la red y ejecutar la operación de compra on-line. Este efecto se ve aumentado y facilitado por el acceso masivo de los clientes a los smartphones, tablets y dispositivos similares que ponen internet en nuestro bolsillo.

Pew Internet & American Life Project es una organización norteamericana sin ánimo de lucro que se dedica a demostrar con datos el impacto de internet en los cambios de comportamiento de la sociedad. Recientemente han hecho público el informe  “The rise of in-store mobile commerce”   que detalla lo siguiente:

El 52% de los compradores con un smartphone en las tiendas, vieron los productos que les interesaban e hicieron alguna investigación “in situ” en internet a través de su teléfono. De ellos el 19% finalmente hizo su compra on-line.

Un 38% de los usuarios de móviles en las tiendas utilizan sus teléfono para llamar a un amigo mientras estan en el local para asesorar o informar sobre una compra que están considerando realizar. Ahora entiendo a esas mujeres solas en las tiendas (también la mía) tocando prendas y hablando a la vez por teléfono: ¡¡están informando de ofertas, novedades, etc. a sus amigas y familiares!!

El 24% de los clientes con smartphone utiliza su teléfono para buscar comentarios “on-line” de un producto mientras están en la tienda.

Y el 25% de los usuarios de un móvil usa el teléfono para buscar “on-line” el precio de un producto mientras está en el punto de venta, para comprobar si podrían obtener un mejor precio comprando en internet o en otro lugar físico.

¿De qué manera podrán combatir este efecto los minoristas?

Algunos están trabajando ya en la fabricación de productos específicos para la compra “in-store” de manera que el cliente no tenga posibilidad comparativa en internet. Esta estrategia es cortoplacista. Tal vez pueda frenar el proceso, pero no podrá detenerlo.

Por supuesto las tiendas deberán defenderse ofreciendo valores añadidos como la inmediatez de llevarse el producto al momento, un trato más que excelente, conseguir precios más competitivos, etc. Aunque no será suficiente.

Teniendo en cuenta que los costes del comercio tradicional (locales, personal, inventario, etc.) siempre van a ser mayores que los de la venta on-line, la solución, una vez más, pasa por la FIDELIDAD. Un programa de recompensas para los clientes habituales que consiga vincularlos a largo plazo. Una promoción contínua entre los “miembros del club” que les aporte ventajas en información exclusiva, trato preferente y (cómo no) precio. Descuentos especiales y más puntuación en los programas de puntos, si es que se utilizan.

 

Claro que de esta forma no podremos evitar que los clientes esporádicos, los que visitan la tienda una vez en la vida, nos traicionen con el efecto “Showrooming”. Pero mirando al largo plazo estaremos plantando las bases del mejor negocio: el que se enfoca los mejores clientes. El que nos permitirá crecer ordenadamente y practicar ventas cruzadas y “up-selling”. Como dicen Fred Reicheld en su "Net Promoter System" y mi amigo David Martínez de Lecea, ambos de Bain&company el que convertirá a nuestros usuarios en apóstoles “promotores” y nos llevará a la senda de los “buenos beneficios”.

Gracias por leerme, una vez más.

Alfonso Bravo

Realidad Aumentada para "Shopping experience"

Una modalidad bastante común de consumidores: Personas que adoran ir de compras, estudiar precios, el contenido y los ingredientes de los productos y recorrer los pasillos en el supermercado. Analizar productos nuevos en el lineal, chequear las ofertas, etc… Forma parte de su manera de comprar. Necesitan satisfacer los sentidos de la vista, tacto, olfato, etc antes de pagar. Demandan ese estilo concreto de "shopping experience"

Si eres un comprador experimentado seguro que casi podrías hacerlo con los ojos vendados, como si la compra fuera una cosa automática. Pero si no conoces el establecimiento necesitarás, al menos las primeras veces, asistencia y ayuda. No es nuevo decir que cada vez hay menos personal en tienda para reducir los gastos salariales de las enseñas distribuidoras. Por eso IBM pretende ayudar lanzando una solución de realidad aumentada para los pasillos de compras.

Fiona Doherty de IBM ha demostrado recientemente cómo una aplicación de realidad aumentada para establecimientos de distribución organizada apta para dispositivos móviles y tablets es capaz de cubrir este nicho. Según el blog IBM Researchnews El invento, desarrollado en los laboratorios de la compañía en Haifa (Israel) entregará al cliente información detallada sobre ubicaciones, composición de los productos, precios, comparativas de precios en tiempo real, cupones de descuento, ofertas concretas, etc.

La aplicación también será capaz de enviar al usuario hasta el punto exacto donde está el producto que necesita. Por ejemplo en un lineal de cereales para el desayuno con un “facing” de 8 metros y una altura de 4 baldas no perderemos el tiempo en saber cuál es la caja exacta apta para celiacos. Al conocer las preferencias del cliente de antemano, nos enviará directamente a las opciones que tienen chocolate y miel, si ese es nuestro gusto habitual.

Aunque la compra on-line se sigue desarrollando con rapidez y representa cada vez una cuota mayor del mercado, todavía el 92% de todas las compras se realizan en la tienda. No hay duda que la sensación nostálgica de la compra “in store” aporta unos valores propios difíciles de sustituír: ver, tocar, oler, probar. Constituye una experiencia de consumo; una emoción necesaria para un grupo importante de clientes.

Muchos de nosotros portamos ya dispositivos móviles avanzados dondequiera que vamos: Tablets, iphone, smartphones android, Blackberry, etc. Por eso cobra perfecto sentido que IBM quiera entrar en este mercado, para facilitar la vida a los compradores entregando al instante todos los detalles de producto y ofertas en la tienda.

Esta nueva “augmented reallity app.” de IBM no se basará en códigos de barras, QR o etiquetas RFID para reconocer los productos. Utilizará la cámara de trabajo de tu dispositivo móvil, capturará una imagen y la compará con una imagen de su base de datos. Si el embalaje del producto coincide (según el algoritmo de procesamiento de imagen y otras técnicas de reconocimiento facial, color y forma) automáticamente se superpondrán detalles digitales del producto sobre la imagen real en la pantalla del móvil.

Algunos de estos detalles pueden incluir información nutricional, precio, descuentos y ofertas en ese momento. Esto abre la puerta a ofertas y promociones muy segmentadas en el tiempo. Por ejemplo de una hora de duración.

También tendrá la opción de optar a la función “red social” que recibirá o enviará en tiempo real comentarios o críticas de amigos y familiares sobre un producto en particular que se ha agregado.

FIDELIDAD EN GRANDES CLIENTES: La escalera del K.A.M.

Anteayer en mi clase del Master de Marketing de la Universidad del País Vasco, durante el módulo de Trade Marketing hablábamos del difícil asunto de la fidelización de grandes clientes. Tema recurrente y objetivo prioritario para todas las organizaciones, pero me preguntaban…¿cómo hacerlo? La respuesta es siempre compleja y requiere, para empezar, una reflexión en dos sentidos: por un lado plantearnos cuál es la situación de nuestras relaciones con ese cliente y por otro trazar un plan para optimizarlas. Ese plan para la gestión de cuentas clave ya lo definí en esta anterior entrada del blog.

En cuanto al diagnóstico de la situación expliqué con una presentación en inglés “la escalera del KAM”. Se trata de un esquema de cuatro escalones en el que debemos situar a nuestra empresa como proveedora de productos o servicios a una gran cuenta.

Nivel 1: Para el cliente eres sólo un “commodity broker”. Eres un operador prescindible que oferta un producto más y en el que el único factor que realmente influye en la compra es el precio. Tu situación es peligrosa porque la lealtad del cliente es nula y corres riesgo constante de salir de su lista de proveedores.

Nivel 2: Eres, al menos, un proveedor. No eres ni de lejos la referencia del segmento, aunque tu producto o servicio es ya diferenciable del resto, lo que quizá pueda servir como argumento de venta por aportar al cliente ciertos beneficios que la competencia no puede. La fidelidad es muy baja y sigues expuesto a una sensibilidad enorme al factor precio.

Nivel 3: Aportas valor añadido: Eres un proveedor bien considerado y el cliente entiende que puedes ayudarle a alcanzar sus objetivos. Compruebas que ya el precio no es el único factor de negociación y el cliente te pide ayuda en estudios de mercado, promociones, etc. Tu opinión tiene valor y hay una relación cercana. Ha aumentado la fidelidad.

Nivel 4:  Business Partner: El cliente te entiende como un socio. Los objetivos de ambas organizaciones están alineados y buscáis el crecimiento de la mano el uno del otro. Como aliado en el negocio tu asesoramiento estratégico y tu visión forman parte de la estrategia del cliente. Existe una relación sólida y de largo plazo. El precio es un elemento de negociación de importancia menor porque hay una gran confianza. Disfrutamos de la fidelidad de nuestro socio.

Si las grandes cuentas forman una parte importante de tu negocio, te recomiendo hacer un severo diagnóstico de situación para ubicarte en alguno de estos cuatro peldaños. O mejor aún: pregúntate en cuál de los cuatro estados crees que te sitúa tu cliente. Si no te sientes en la el piso más alto de la escalera, haz un listado de las razones por las que crees que ocupas ese puesto y a partir de ahí hablaríamos de cómo conseguir alcanzar el siguiente peldaño: diferenciación de la oferta, plan de relaciones, alineación de objetivos, etc.

Me gusta mucho una frase que, a menudo, cita el escritor Antonio Gala: “El amor no se dice; se hace”. Creo que es aplicable al problema de la fidelidad de clientes. De sobra sabemos que en el contexto actual es imprescindible. ¿Entonces a qué esperamos para implantar un programa concreto en la empresa para conseguirla?.