FIDELIDAD EN GRANDES CLIENTES: La escalera del K.A.M.

Anteayer en mi clase del Master de Marketing de la Universidad del País Vasco, durante el módulo de Trade Marketing hablábamos del difícil asunto de la fidelización de grandes clientes. Tema recurrente y objetivo prioritario para todas las organizaciones, pero me preguntaban…¿cómo hacerlo? La respuesta es siempre compleja y requiere, para empezar, una reflexión en dos sentidos: por un lado plantearnos cuál es la situación de nuestras relaciones con ese cliente y por otro trazar un plan para optimizarlas. Ese plan para la gestión de cuentas clave ya lo definí en esta anterior entrada del blog.

En cuanto al diagnóstico de la situación expliqué con una presentación en inglés “la escalera del KAM”. Se trata de un esquema de cuatro escalones en el que debemos situar a nuestra empresa como proveedora de productos o servicios a una gran cuenta.

Nivel 1: Para el cliente eres sólo un “commodity broker”. Eres un operador prescindible que oferta un producto más y en el que el único factor que realmente influye en la compra es el precio. Tu situación es peligrosa porque la lealtad del cliente es nula y corres riesgo constante de salir de su lista de proveedores.

Nivel 2: Eres, al menos, un proveedor. No eres ni de lejos la referencia del segmento, aunque tu producto o servicio es ya diferenciable del resto, lo que quizá pueda servir como argumento de venta por aportar al cliente ciertos beneficios que la competencia no puede. La fidelidad es muy baja y sigues expuesto a una sensibilidad enorme al factor precio.

Nivel 3: Aportas valor añadido: Eres un proveedor bien considerado y el cliente entiende que puedes ayudarle a alcanzar sus objetivos. Compruebas que ya el precio no es el único factor de negociación y el cliente te pide ayuda en estudios de mercado, promociones, etc. Tu opinión tiene valor y hay una relación cercana. Ha aumentado la fidelidad.

Nivel 4:  Business Partner: El cliente te entiende como un socio. Los objetivos de ambas organizaciones están alineados y buscáis el crecimiento de la mano el uno del otro. Como aliado en el negocio tu asesoramiento estratégico y tu visión forman parte de la estrategia del cliente. Existe una relación sólida y de largo plazo. El precio es un elemento de negociación de importancia menor porque hay una gran confianza. Disfrutamos de la fidelidad de nuestro socio.

Si las grandes cuentas forman una parte importante de tu negocio, te recomiendo hacer un severo diagnóstico de situación para ubicarte en alguno de estos cuatro peldaños. O mejor aún: pregúntate en cuál de los cuatro estados crees que te sitúa tu cliente. Si no te sientes en la el piso más alto de la escalera, haz un listado de las razones por las que crees que ocupas ese puesto y a partir de ahí hablaríamos de cómo conseguir alcanzar el siguiente peldaño: diferenciación de la oferta, plan de relaciones, alineación de objetivos, etc.

Me gusta mucho una frase que, a menudo, cita el escritor Antonio Gala: “El amor no se dice; se hace”. Creo que es aplicable al problema de la fidelidad de clientes. De sobra sabemos que en el contexto actual es imprescindible. ¿Entonces a qué esperamos para implantar un programa concreto en la empresa para conseguirla?.

Actuemos sobre nuestro equipo de Ventas. (o el mercado actuará sobre nosotros)

Invertimos grandes sumas en capacitar a nuestros vendedores: cursos, jornadas, conferencias, prácticas, etc. Sin embargo a muchos Responsables del área comercial nos queda la idea de que todas estas actividades formativas son un “mal necesario” pues no consiguen aportar el fin para el que fueron pensadas: Aumentar y Mejorar las ventas.
Nuestro problema se identifica con facilidad: la mayor parte de los vendedores del equipo simplemente no están rindiendo como tendrían que rendir. Aquí empieza nuestra debilidad porque sabemos cuál es el problema pero no sabemos cómo solucionarlo a corto plazo. “Deshacerse” de los vendedores improductivos de una fuerza de ventas no es fácil.Normalmente es más difícil cuanto más veteranos son.

Tengamos en cuenta esta estadística: después de una investigación realizada durante diez años, la consultora americana Caliper concluyó que el 55% de 18.000 vendedores profesionales analizados no tienen las habilidades necesarias para vender y no deberían estar en el área de ventas. Otro 25% debería estar en una posición de ventas diferente a la que ocupa, y sólo el 20% está en la posición correcta y haciendo correctamente su trabajo. Desde luego, son números desalentadores para un Director Comercial.

Dando por buena la estadística y teniendo en cuenta la universalmente aceptada regla de Pareto, ese 20% de vendedores nos traerán el 80% del negocio y el resto del equipo de ventas producirá sólo el 20%.
Así presentada, la realidad se ve más clara. Hay que evaluar urgentemente al equipo comercial, determinar cuál es nuestro 20% válido (seamos flexibles en los porcentajes) y actuar de forma inmediata sobre el 80% del personal de ventas.Siendo tán lógica esta realidad, ¿por qué tantos Responsables de ventas aceptamos soportar malos vendedores, en lugar de desprendernos inmediatamente de ellos?
Entonemos un humilde “Mea culpa”. Hay cuatro excusas principales de Director Comercial para no actuar sobre la base del problema expuesto y mantener “sine die” una situación equivocada

Excusa 1: "Sólo contratamos vendedores experimentados. "

(Significa: "No tenemos un sistema para desarrollar profesionales de venta exitosos.")

Excusa 2: "Mi fuerza de ventas está compuesta por individuos creativos y autónomos."
(Significa: "No sé controlarlos y no tengo ni la menor idea de lo que están haciendo.")

Excusa 3: "Se tarda al menos 6 meses aprender este negocio."

(Significa: "Yo tardo al menos seis meses en hacerme una idea sobre de las capacidades y la productividad de un nuevo vendedor.")

Excusa 4: "Es imposible encontrar buenos vendedores en ninguna parte."

(Significa: "No sé ni dónde ni qué buscar.")



Las cuatro excusas planteadas son habituales cuando la Dirección Comercial está más concentrada en "los números" que en el proceso de ventas en sí o en los comportamientos productivos. Esta orientación "a números" es una distorsión muy habitual provocada por la presión de los objetivos, pero seamos conscientes de que nos será imposible controlar los resultados sin Dirigir todo el proceso
Todos entenderemos que es imposible controlar el resultado de un proceso de fabricación parándose a esperar a ver que sucede al final de la línea de producción y señalando los defectos del producto final, sin tener en cuenta el funcionamiento de todo el proceso.

Conclusión: el Responsable de ventas debe dirigir el proceso y debe administrar comportamientos.
Debemos definir el proceso de ventas y el comportamiento necesario para obtener los resultados deseados, y luego poner en marcha sistemas que nos permitan medir, corregir y mejorar continuamente el desempeño del equipo.

La venta se ha vuelto algo muy complejo; su propia naturaleza ha ido cambiando. Por eso nosotros debemos también ir cambiando. Las estructuras antiguas no sirven hoy, muchos de los vendedores antiguos no nos sirven hoy.

De modo que: ¡Actuemos! o el mercado en su imparable y continuo proceso de cambio, actuará sobre nosotros.