jueves, 10 de enero de 2013

VENDER MÁS EN 2013...(con menos recursos)

Ciclo de optimización del área de ventas
En mis planes para 2013 propongo plantearse externalizar parte de la función de ventas como una alternativa válida cuando los recursos son limitados, cuando se quiera probar la entrada en un mercado sin necesidad de cargarse de estructura o cuando se quiera variabilizar los costes fijos salariales. Pero partimos de un área de ventas propia directa o indirecta (representantes y/o distribuidores) que hay que gestionar con recursos limitados en un entorno de crisis y altamente competitivo. Nos encontramos, entonces, con un modelo mixto más agil y cuya retribución se ajusta más a los logros. Y también con una fuerza de ventas propia de la que hay que sacar el máximo partido sin incurrir en mayores costes.
En este escenario aconsejo analizar y adecuar a cada compañía el siguiente ciclo genérico para optimizar el desempeño del área comercial:
1) Analizar la cobertura y capacidad de nuestra fuerza de ventas. Los cambios se producen en el mercado con más rapidez que la capacidad de las personas y organizaciones para adaptarse a ellos. Así pues, conviene periódicamente plantearse a fondo una reflexión sobre si han variado los canales de ventas, si hay más o menos clientes adecuados a nuestra propuesta de valor, si la competencia ha introducido cambios que merezcan nuestra reacción, si hay innovaciones tecnológicas que modifican el escenario, etc. En definitiva: saber si con los medios de ventas que tenemos podemos cubrir de manera efectiva el mercado al que pretendemos acudir.

2) Concentrar las fuerzas sobre los clientes de mayor valor. Conozco empresas que tienen el “síndrome de Diógenes de los clientes” es decir: conservan esfuerzos comerciales sobre elementos que hace tiempo han dejado de aportar ningún valor, que no compran ni tienen previsto hacerlo en los próximos tiempos. Hay mucho de afinidad histórica, o permanencia emocional “desde los tiempos de nuestros padres”. Ese es un error capital y la clave está en ayudarles a enfocarse sobre los clientes que tienen presente y futuro. Desechar los muertos que nos quitan tiempo y recursos, o sea, dinero. Priorizaremos con dos criterios fundamentales: clientes que presenten un razonable ciclo de vida a medio plazo y clientes que aporten por algún motivo un valor distintivo e interesante para nuestra empresa.

3) Acelerar la captación de ingresos: Ordeñemos a nuestras vacas lecheras!
Una vez discriminados y reconocidos los clientes de mayor valor, optimizar su rendimiento comercial. Si nos hemos enfocado en clientes con presente y potencial futuro, saquemos de ellos el máximo. El mayor beneficio vendrá de vender más y más rápido a nuestra actual base de clientes, ya depurada. Aquí desarrollaremos el plan promocional para incentivar la repetición, las operaciones de volumen, la venta cruzada y el up-selling.

4) Sistema de retribución. Aunque sea un asunto que no suele gustar a la gente de ventas. Cuando se habla de intervenir en el salario de los comerciales a muchos les tiemblan las piernas, pero no voy a evitarlo: Hay que alinear la compensación y los incentivos a la producción. El mercado exige valorar el éxito individual asociándolo a los resultados y al crecimiento que las personas puedan aportar a la organización. Parece muy lógico, pero en la práctica me resulta sorprendente el bajo porcentaje variable que encuentro en los salarios de ventas. Algunas claves que propongo son vincular la retribución móvil primando la penetración en nuevos mercados o segmentos, conseguir clientes nuevos y conseguir ventas cruzadas. Añado que soy partidario de variabilizar el salario de todos. No sólo del personal de ventas. Opino que fijar objetivos cuantitativos y cualitativos para cada puesto aumenta el compromiso y la identificación con “los colores” de la empresa.

5) Apoyo y métrica: Revisar todas las actividades de la fuerza de ventas que no aporten valor al proceso, tales como la elaboración de reporting, tareas administrativas o de distribución, etc. Proporcionalmente reforzar el back-oficce para dotar a ese personal que está sobre el terreno de los instrumentos y el apoyo necesario para realizar su función: VENDER. Además, si hemos hablado de una mayor vinculación de la retribución a los objetivos debemos instrumentalizar un sistema para medir con exactitud el desempeño del personal de ventas. A cada objetivo fijado asignarle una métrica y saber en qué punto de consecución de las metas estamos.
Obviamente no he dicho nada nuevo pero creo muy conveniente tener trazado y escrito el plan para evitar cualquier tipo de ineficiencia. Es una orientación a grandes rasgos que después hay que adaptar a las circunstancias específicas de los diferentes sectores. Que cada uno aplique estos puntos a su organización y vea en cuáles debe emplearse más.
¿Lo compartes?

9 comentarios:

Juan dijo...

Alfonso:

Me tomo la libertad de felicitarte por el post.
Creo que haces foco sobre asuntos de vital importancia, pero sobre los que se habla o discurre poco. Se me ocurrirían muchos comentarios, para apoyar lo que apuntas, pero para no extenderme, me centraré solo en el primer punto:
Creo que hoy seguimos sin pararnos a analizar en qué medida se han ido produciendo cambios en nuestros mercados objetivo, a los que afectan muchas variables (y no solo, que también, la actual situación económica.) No es infrecuente (y lamento la sinceridad, si alguien si sintiese molesto) encontrarnos con líderes, o jefes, a los que les cuesta mucho pensar que puedan existir otras formas de hacer las cosas; siempre hay resistencias a plantearse, siquiera, que tal vez procesos que antes eran eficaces ahora lo son menos. Se aferran a que "siempre lo hicimos así, y nos fue bien o incluso muy bien", no es extraña la frase "de mi negocio yo sé más que nadie", y yo no lo voy a discutir, pero siempre se dijo que 4 ojos, ven más que 2.

Para finalizar, no pretendo con estos comentarios hacer solamente una crítica, si no hacer mía tu opinión de que este es uno de los aspectos sobre los que deberiamos prestar una gran atención.

Un saludo, y una vez más, gracias por compartir tus observaciones,

Juan

ALFONSO BRAVO dijo...

Muy de acuerdo. Las empresas, que son personas, nacen, crecen, se desarrollan y mueren.
No podemos actuar hoy igual que hace 10 años. Ni siquiera como hace 3 años. El cambio es una certeza, es constante y muy rápido. Por eso reivindico esta reflexión planificada para alinear los recursos al escenario actual y futuro. Me encuentro redes de ventas sobredimensionadas, atrofiadas y desenfocadas. Vendiendo con herramientas del siglo XIX en la actualidad.
Respecto a jefes resistentes al cambio los hay tantos como no-jefes. El problema no es de rango en la organización: es de cultura!
Precisamente el punto que no puse en el ciclo pero que subyace y desde luego trato de vender en mi labor consultora es la formación. Lo omití por no hacer un artículo extenso pero es clave y afecta a cada fase del ciclo. Hablaré de ello más adelante: de cómo entiendo su necesidad, y de qué áreas conviene trabajar.
Muchas gracias por seguirme.

Anónimo dijo...

Coincido con la reflexión Alfonso, y me gustaría hacer hincapié sobre la importancia que tiene la valoración de los clientes de una cartera (volúmen, potencial, condiciones de pago, imagen) para poder asignar el esfuerzo comercial a aquellos clientes que representen mayor valor para la compañía. Muchas veces la falta de foco y estrategia comercial, razones internas, y no externas del mercado, son las causantes de no alcanzar los objetivos comerciales planteados a principios de año. Es muy útil, establecer un sistema de valoración ( datos a tener en cuenta ponderados según su importancia dependiendo de la empresa) con el que analizar periódicamente a nuestros clientes actuales o potenciales.
Pilar Roch.

ALFONSO BRAVO dijo...

Pilar: pones el dedo en la llaga en dos ámbitos:
1) El valle de las excusas. No vendemos más porque nos ha afectado la subida del IVA o la caída del mercado, o los clientes compran con menos frecuencia. Buscamos razonamientos a nuestra incompetencia. Las condiciones externas son las mismas para todos. Conformarse con razonamientos como los expuestos puede ser el principio de una caída libre y desde luego denota agotamiento del sistema. Alerta a ese proceso que se repite con frecuencia en muchas compañías.
2) Métricas. o como tu misma dices "Sistemas de valoración". Dos vendedores consiguen la misma facturación y rentabilidad en un mismo periodo de tiempo. Pero uno ha creado un 10% de nuevos clientes en un área difícil y el otro concentra sus ventas en dos clientes tradicionales de la casa que no requieren ni visita. ¿debemos evaluarlos igual? Entonces: estaríamos desincentivando a nuestro mejor vendedor y dando la "sopa boba" al conformista. Este es un asunto central y debería quitar mucho más tiempo y sueño a los responsables de cada área de ventas.

Andrés Rios. (Overlap) dijo...

Me gustaría entender un poco más el ámbito de reflexión.
Externalizar las fuerzas de ventas es algo que se ha hecho desde hace muchos años y se sigue haciendo en todas sus formas posibles. En la mayor parte de estos casos ya conviven con la fuerza de ventas propia.
Entiendo por tanto que lo que se está planteando aquí es seguir defendiendo esta externalización, haciéndola coexistir con la fuerza de ventas propia, al tiempo que se fijan los criterios que deben analizarse en la fuerza de ventas.
Si esto es así yo añadiría otros criterios en esa rueda que no he visto:
1º Modelo Comercial y Modelos de Ventas. Muchas compañías no tienen un modelo comercial que homogeinece la forma de trabajar de sus vendedores.
Modelo de Ventas. Una cosa es tener claros los procesos y otra la forma de ejecutar la visita.
2º Modelo de Management. Para que los vendores funcionen, la retribución exclusivamente no es suficiente. El manager es que el impulsa y dinamiza la acción comercial.
3º Entrenamiento y Aprendizaje Comercial. Los vendedores han recibido mucha formación en años pasados gracias al Forcem, de la cual han salido hartos por exceso y muchas veces por falta de calidad. Es políticamente incorrecto; pero es así. Pasemos de la Formación al Entrenamiento y a la Mejora del Desempeño.
4º Formar a las redes externas. Nadie las suele formar, ni el que tiene el producto a vender, ni el que hace el outsourcing. Con lo cual es resultado no suele ser el adecuado.

ALFONSO BRAVO dijo...

Andrés:
Gracias por tu comentario.
Yo sigo viendo grandes reticencias a externalizar un área tan sensible como es ventas. Sobre todo porque es el área de la empresa que trae el dinero a la caja y tradicionalmente se ha querido llevar de "primerísima mano". Precisamente veo mucho mercado para la consultoría en este tipo de reflexión estratégica pero, sobre todo, en la implantación de proyectos de operativa comercial externa. Porque en tiempos de crisis es fácil comprender los ahorros del outsourcing, el mayor o menor dimensionamiento de la red de ventas "en tiempo real" y la facilidad para intentar ampliar mercados.
Respecto a la formación, el entrenamiento y la capacitación, es capítulo tan importante que merecerá un artículo de mi blog en sí mismo.

Luis dijo...

Incrementar las técnicas de venta es fundamental hoy en día donde existen un monton de ofertas de un mismo producto o servicio.

ALFONSO BRAVO dijo...

Sin duda, Luis. Pero como primer paso yo pido una reflexión profunda a los equipos comerciales para optimizar su rendimiento sin incurrir en sobrecostes.
Gracias por leerme.

Camila dijo...

Siempre me ha interesado mucho el tema del marketing, ya que cada vez que hago una transacción espero hacerlo al mejor precio. Siempre busco comprar las cosas al menor precio posible para ahorrar la mayor cantidad de dinero que pueda. Suelo buscar los Vuelos, hoteles, paquetes y mucho más con el
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